Краткое содержание книги: от хорошего к великому

    0
    5

    Узнайте, что происходит с преобразованием компании из

    от среднего до отличного. Основано на веских доказательствах и количестве

    данных, автор книги (Джим Коллинз) и его команда открывают

    вечные правила о том, насколько они нравятся великим компаниям

    Abbott, Circuit City, Fannie Mae, Gillette, Kimberly-Clark,

    Kroger, Nucor, Philip Morris, Pitney Bowes, Walgreens и

    Wells Fargo добился стабильно высоких результатов, и они были достигнуты

    устойчивое величие, превращаясь в компании, которые на самом деле

    ‘Построено на совесть’.

    Команда Коллинза выбрала 2 набора тестов:

    a. Прямые сравнения — компании в той же отрасли, с теми же ресурсами и возможностями, что и группа «от хорошего к великому», но не демонстрирующие скачка производительности: Upjohn, Silo, Great Western, Warner-Lambert, Scott Paper, A&P, Bethlehem Steel , Р. Дж. Рейнольдс, Addressograph, Eckerd and Bank of America.

    б. Непрерывные сравнения — компании, которые в краткосрочной перспективе совершили переход от хорошего к великому, но не придерживались траектории, а именно: Burroughs, Chrysler, Harris, Hasbro, Rubbermaid и Teledyne.

    Мудрость с первого взгляда:

    А. Десять из одиннадцати хороших лидеров или генеральных директоров компании пришли изнутри. Это не были посторонние, нанятые для «спасения» компании. Это были либо люди, проработавшие в компании много лет, либо члены семьи, которой принадлежала компания.

    б) Сама стратегия не отделяла блага для крупных компаний от компараторов.

    C. Компании, добившиеся успеха, сосредоточены на том, чего не следует делать и что им следует прекратить делать.

    D. Технологии не имеют ничего общего с преобразованиями от хорошего к великим. Это может ускориться, но не причина.

    мне. Слияния и поглощения не идут хорошо.

    F. Хорошие для великих компаний мало внимания уделяли управлению изменениями или мотивации людей. В правильных условиях эти проблемы разрешаются естественным образом.

    g. Преобразования от хорошего к отличному не требовали нового имени, слогана или средства запуска. Скачок произошел в результатах, а не в революционном процессе.

    h. Размер не зависит от обстоятельств; это, конечно, вопрос сознательного выбора.

    I. Каждая хорошая компания к великой имела лидерство «уровня 5» в течение ключевых лет переходного периода, когда уровень 1 — высококвалифицированный, уровень 2 — член совместной команды, уровень 3 — компетентный менеджер, уровень 4 — эффективный лидер и уровень 5 — менеджер, который добивается непреходящего величия за счет парадоксального сочетания личного смирения и профессиональной воли.

    J. Руководители пятого уровня в подавляющем большинстве скромны, скромны и недооценены. Напротив, у двух третей компаний сравнения были лидеры с огромным личным эго, которые способствовали упадку компании или сохраняющейся посредственности.

    к. Лидеры пятого уровня фанатичны, заражены неизлечимой потребностью в длительных результатах. Они полны решимости сделать все возможное, чтобы бизнес оставался на высоте, независимо от того, насколько масштабными и трудными являются принимаемые решения.

    1. Одна из самых разрушительных тенденций в новейшей истории — это тенденция (особенно советов директоров) выбирать выдающихся, известных лидеров и отзывать потенциальных лидеров пятого уровня.

    м. Потенциальные лидеры пятого уровня — все вокруг нас, нам просто нужно знать, на что обращать внимание.

    n. Исследовательская группа не искала руководителей 5-го уровня, но данные были убедительны и убедительны. Открытие пятого уровня — это эмпирическое открытие, а не идеологическое.

    o. Прежде чем отвечать на вопросы о видении и стратегии, сначала спросите, «кто» является подходящими людьми для команды.

    В. Компании сравнения выиграли от увольнений гораздо больше, чем хорошие компании. Несмотря на строгость, хорошие для великих компаний никогда не были безжалостными и не полагались на увольнения или реструктуризацию для улучшения результатов.

    В. Команды менеджеров, которые добились хороших результатов, состоят из людей, которые энергично обсуждают лучшие ответы и в то же время объединяют решения, независимо от интересов прихода.

    r. Нет никакой связи между вознаграждением руководителя и переходом от хорошего к отличному. Цель компенсации не в том, чтобы «мотивировать» правильное поведение не тех людей, а, прежде всего, в том, чтобы нанять и удержать нужных людей.

    стр. Старая поговорка «Люди — ваш самый важный актив» неверна. Люди — не самый важный ваш ресурс. Нужные люди.

    T. То, является ли кто-то подходящим человеком, больше связано с характером и врожденными способностями, чем с какими-либо конкретными знаниями, навыками или опытом.

    ты. Концепция Ежика — это концепция, которая вытекает из глубокого понимания пересечения следующих трех кругов:

    1. Реалистично, в чем вы можете быть лучшим в мире и в чем вы не можете быть лучшим в мире.

    2. Что движет вашим двигателем экономики?

    3. Чем вы увлечены

    v. Откройте для себя свои основные ценности и цель, выходящие за рамки простого зарабатывания денег, и объедините это с динамикой поддержания ваших основных ценностей — стимулировать прогресс, как, например, продемонстрировал Disney. Они эволюционировали от создания короткометражных анимационных фильмов до художественных фильмов, тематических парков, круизов, но их основные ценности — делать молодых и старых счастливыми, а не поддаваться цинизму, остаются сильными.

    w. Устойчивые крупные компании существуют не только для того, чтобы приносить прибыль акционерам. В по-настоящему великой компании прибыль и денежный поток абсолютно необходимы для жизни, но не сами по себе.

    «ЕСЛИ ВЫ ДЕЛАЕТЕ ЧТО-ТО, КОТОРОЕ ВЫ ЗАБОТАЕТЕ, И ЕСЛИ ВЫ ВЕРИТЕ ЭТОМ, НЕВОЗМОЖНО ВОСПОМИНАТЬ, ЧТО ВЫ НЕ ПЫТАЕТЕСЬ СТАТЬ ВЕЛИКИМ».

    Автор: Регина П. Азурин и Иветт Пантилла

    http://www.bizsum.com

    «Много замечательных книг … не хватает времени, чтобы читать»

    Бесплатные обзоры последних бестселлеров и многое другое!

    mailto: freenewsletter@bizsum.com

    BusinessSummaries — это сервис BusinessSummaries.com.

    (c) Авторские права 2001-2005, BusinessSummaries.com

    ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

    Пожалуйста, введите ваш комментарий!
    пожалуйста, введите ваше имя здесь